【マネージャー必見】驚くほど部下が育つ『フィードバック』の理論と実践！

VUCA時代におけるフィードバックの重要性と新たな価値

VUCA時代と呼ばれる激動の時代において、企業を取り巻く環境はますます複雑化し、変化のスピードも加速しています。このような状況下では、人材の採用が難しくなり、組織の成長を担う人材の育成がこれまで以上に重要視されるようになりました。

人材育成の鍵を握るフィードバック
人材育成において、フィードバックは欠かせない要素です。部下一人ひとりの強みや弱みを客観的に評価し、具体的な改善点を提示することで、個々の成長を促し、組織全体の活性化につながります。しかし、単に「良くできた」や「もっと頑張りなさい」といった漠然としたフィードバックでは、部下は具体的な行動に移すことができず、成長の機会を逃してしまう可能性があります。

VUCA時代に求められるフィードバックの新たな価値
VUCA時代においては、従来のフィードバックだけでは不十分です。部下自身が自ら考え、行動し、成長していくことを促すような、より深いレベルでのコミュニケーションが求められます。具体的には、以下の点が重要となります。

• 目的意識の共有：組織のビジョンや目標を共有し、個々の仕事が組織全体の成功にどのように貢献しているのかを明確にすることで、部下のモチベーションを高め、主体的な行動を促します。
  
  
• 成長機会の提供：フィードバックを通じて、部下のスキルアップにつながる具体的な行動や学習機会を提供します。
  
  
• 心理的安全性の確保：部下が安心して意見を交換できるような環境を醸成し、心理的な負担を軽減することで、より効果的なフィードバックを実現します。
  
  
• 多様な視点からのフィードバック：上司だけでなく、同僚や顧客からのフィードバックを取り入れることで、多角的な視点から自己成長を促します。

フィードバックを通して、組織と個人の成長を加速させる
フィードバックは、単なる評価のツールではなく、組織と個人の成長を加速させるための強力な手段です。VUCA時代において、効果的なフィードバックの実践は、企業の競争力強化に不可欠な要素と言えるでしょう。

このブログでは、フィードバックの理論的な背景から、具体的な実践方法までを詳しく解説します。部下を持つリーダーはもちろん、自分自身へのフィードバックを学びたい方にとっても、役立つ情報が満載です。

フィードバックを支える７つの理論

フィードバックを効果的に行うためには、その背後にある理論を理解し、実践に取り入れることが大切です。以下に、フィードバックに関連する主要な心理学的理論と、具体的な活用方法を紹介します。

1.ハーズバーグの動機付け理論
ハーズバーグの動機付け理論では、仕事におけるモチベーションを「動機付け要因」と「衛生要因」の2つに分けて考えます。動機付け要因（達成感や成長の機会）が満たされると、社員は高い意欲を持って仕事に取り組むことができます。一方で、衛生要因（給与や職場環境）は満たされていても、これだけではモチベーションが向上しません。

例えば、ある若手社員がプロジェクトをリードし、困難なクライアント対応を成功させた際に、「このプロジェクトをうまくまとめてくれたことに感謝しているよ。特に、クライアントの要望を細かく整理して、関係者全員が納得できる形で進めたところが素晴らしかった」と具体的な行動を挙げて評価することが大切です。このように、社員の行動を具体的に認めることで、自己有用感が高まり、次の挑戦に意欲的になるのです。（ハーズバーグ, F. (1959). The Motivation to Work. John Wiley & Sons.）

2.社会的比較論
社会的比較論では、一般的に他者との比較を通じて自己評価を行うことが多いですが、過度な他者比較は逆効果になることがあります。他者と比較しすぎると、自己肯定感が低下し、心理的安全性が損なわれるリスクがあるため注意が必要です。代わりに、「過去の自分との比較」や「自分自身で設定した目標」との比較を行うことが効果的です。

例えば、ある営業担当者が前月の目標達成率50％から今月は70％まで向上した場合、「先月の君自身と比べて、大きく成長したね。目標達成のために、自分なりに工夫してきたことが実を結んでいる証拠だよ」とフィードバックすることで、他者と競争することなく、自分の成長を実感させることができます。
このように、自己の成長に焦点を当てたフィードバックは、部下の自己効力感を高め、長期的な成長意欲を促します。（Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations, 7(2), 117-140.）

3.自己決定理論
自己決定理論では、人のモチベーションを高めるために「自律性」「関係性」「有能感」という3つの要素が必要であるとされています。自律性は「自分で決める」という感覚を持つこと、関係性は「周囲とのつながりを感じること」、有能感は「自分が有能であると感じること」です。

例えば、ある部下が新しいプロジェクトに取り組む際に、「このプロジェクトのリーダーを任せたいと思うけど、君の考えはどうかな？やりたいと思った理由や、不安に感じることがあれば教えてくれると嬉しい」といった形で意見を聞くことで、部下は自分で選択する感覚（自律性）を持てます。また、リーダーからの信頼を感じることで、周囲との関係性や自分の有能感が高まり、プロジェクトに対して前向きに取り組むことができるのです。（Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. Plenum.）

4.目標設定理論
目標設定理論は、明確で挑戦的な目標を設定することで、社員のモチベーションやパフォーマンスが向上すると説いています。目標が漠然としていると、部下は何をすべきか分からず、意欲を失うことがあります。

例えば、マーケティングチームで「来月までに新規リードを30件獲得する」という目標を設定し、具体的な行動計画（週に1回のメールキャンペーン実施、月に2回のウェビナー開催など）を共に決めることで、部下は自分の役割や行動を明確に理解し、達成に向けて取り組みやすくなります。また、目標達成後に「今回の戦略が成果につながったね！次は、リードの質を高めるために、ウェビナーの内容をもう少し具体的にしてみようか」といった形で次のステップを提示することで、さらなる成長を促すことができます。（Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A Theory of Goal Setting & Task Performance. Prentice-Hall.）

5.フロー理論
フロー理論は、適度な挑戦と自分のスキルが調和する状態で、人は最も集中し、最高のパフォーマンスを発揮するとされます。仕事が簡単すぎると飽きてしまい、難しすぎると挫折感を感じるため、部下のスキルレベルに合わせた課題設定が重要です。

例えば、新人デザイナーが簡単なバナーデザインに退屈を感じていた場合、「次は、キャンペーン全体のデザインを任せたいと思う。まずは君が考えたアイデアを聞かせてくれるかな？」と、少し難易度の高い課題を与えます。新人デザイナーは自身のスキルを試しつつ、やりがいを感じながら仕事に取り組むことができ、自然とフロー状態に入りやすくなります。（Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper & Row.）

6.公正理論
公正理論は、社員が自分に対して公平な評価が行われていると感じることが、モチベーションや仕事の満足度に大きく影響を与えるという理論です。不公平感があると、どれだけ努力しても評価されないと感じ、意欲が低下してしまいます。

例えば、営業部門での成果評価において、「全員が同じ条件で評価されていますが、今回は特に顧客満足度を重視しました。あなたの担当案件は顧客満足度が非常に高く、これが評価に反映されています」と説明することで、評価の基準を明確にし、透明性を持たせることができます。これにより、部下は自分の努力が適切に評価されていると感じ、公平感が高まります。（Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology, 2, 267-299.）

7.期待理論
期待理論は、部下が「自分の努力が結果につながる」と感じることがモチベーションを高めるとされています。部下が努力しても結果が出ない場合、「どうせやっても無駄だ」と感じ、挑戦を避けるようになります。

例えば、営業担当者に対して「君のこの戦略は、過去のデータから見ても効果があることが分かっている。実行すれば3ヶ月後には確実に売上が上がるよ」と具体的なデータとともに期待値を伝えることで、部下は「やればできる」という感覚を持ちやすくなります。期待されていることが明確で、結果が見えると感じられると、部下は努力を惜しまず取り組むようになります。（Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. Wiley.）

実践的なフィードバックスキル

効果的なフィードバックを行うためには、心理的安全性を確保し、建設的かつ誠実にコミュニケーションを取るスキルが重要です。そのために、以下の2つのスキルを意識しましょう。

1.アクティブリスニング（積極的な傾聴スキル）
アクティブリスニングは、相手の話を深く理解し、共感を示しながら対話を進める技術です。部下が自分の意見や感情を自由に表現できるようにすることで、信頼関係が築かれ、よりオープンなフィードバックのやり取りが可能になります。

具体例
部下が「最近、仕事の進め方で悩んでいるんです」と相談してきたとき、「それはどうしてそう感じるの？」とシンプルな質問を投げかけ、部下の話を丁寧に聞きましょう。そして、「そうだったんだね。具体的にどんなところでつまずいているのか教えてくれる？」と話を掘り下げながら、「君の努力が見えていて、私も力になりたいと思っているよ」と相手の気持ちに寄り添う姿勢を示します。これにより、部下は自分の課題について安心して話すことができ、適切なサポートを得られる環境が整います。

2.アサーション（場面、相手に沿った適切な自己主張スキル）
アサーションとは、自分の意見や感情を率直かつ相手を尊重しながら伝えるコミュニケーションスキルです。これにより、フィードバックを行う際にも、相手に対して誠実に意図を伝え、信頼関係を維持しながら率直な意見交換を行うことができます。

アサーションの3つのポイント

1. 自分の気持ちを明確に伝える（Iメッセージ）
   「私はこう感じている」という形で、自分の感情を率直に表現します。例えば、「最近のミーティングで、私はチームの意見がうまく集約できていないように感じているよ」と伝えます。これにより、自分の感情を相手に押し付けず、冷静に事実を共有することができます。
   
   
2. 相手の立場や感情を尊重する
   「君がどう思っているかも知りたい」といった形で、相手の意見や感情に耳を傾け、理解しようとする姿勢を示します。例えば、「君が最近、プロジェクトに対して不安を感じていることも知っているし、何が起きているのか教えてくれると嬉しいな」と伝え、相手の気持ちに寄り添います。
   
   
3. 解決策を一緒に考える
   自分の意見を伝えた後は、相手と一緒に解決策を考える姿勢を示します。例えば、「今後、ミーティングで意見をまとめる方法を一緒に考えてみようか。君が何かアイデアを持っていたら、教えてくれる？」と提案し、共に解決に向けて協力する姿勢を見せます。

▶例
「最近、私がプロジェクトの進捗について話しているとき、君が急いで結論を出そうとしているように感じて、少し戸惑ったんだ。君が早く解決しようとしてくれているのは分かるし、その姿勢はありがたい。でも、もう少しじっくり話し合って、違う視点からも意見を出し合えたらもっと良い結果が出るんじゃないかな。どう思う？」

このように、アサーションを活用して自分の感情や意見を相手に伝えることで、相手に対して誠実でありながら、建設的なフィードバックを行うことができます。


アクティブリスニングとアサーションの組み合わせ
アクティブリスニングとアサーションを組み合わせることで、フィードバックの質がさらに向上します。例えば、部下がプロジェクトに対して不満を抱いているとき、まずアクティブリスニングでその不満を十分に聞き出し、その上でアサーションを使って自分の意見を伝えるという流れを意識しましょう。

▶ 例
部下が「どうしてもクライアントからの無理な要求に応えられないと感じていて、かなりストレスを感じています」と話してきたとします。この場合、まず「そのことについて詳しく教えてくれる？どんな要求が特に厳しいと感じたの？」とアクティブリスニングを用いて話を聞きます。そして、部下の気持ちを十分に理解した上で、「君がそのように感じるのは無理もないと思うよ。でも、私としては君の取り組みを非常に評価しているし、あまり無理をせずに自分のペースで進めてほしいんだ。クライアントへの対応は私もサポートするから、一緒に解決策を考えていこう」とアサーションで自分の意見を伝えます。

このように、アクティブリスニングとアサーションを効果的に組み合わせることで、部下は自分の意見や感情を尊重されていると感じ、より建設的なフィードバックが可能になります。

NGフィードバック例とその改善方法

効果的なフィードバックを行うためには、良いフィードバックと悪いフィードバックの違いを理解することが重要です。間違ったフィードバックは、部下のモチベーションや主体性を低下させ、信頼関係や心理的安全性に悪影響を与えることがあります。ここでは、よくあるNGフィードバックの例と、その改善方法を紹介します。

NGフィードバックの例1: 「ただの否定的な評価」

「君はいつも締め切りに間に合わないね。もっとしっかりしてくれないと困るよ。」

▼ 問題点
このフィードバックは、単に部下を責めているだけで、具体的な改善方法やサポートを示していません。「いつも」という言葉は誇張的であり、部下が自己肯定感を失い、モチベーションが低下してしまいます。さらに、部下が「どうせ自分は評価されない」と感じてしまい、主体性を失う恐れもあります。このようなフィードバックを繰り返すと、部下との信頼関係が損なわれ、部下が自分の意見や問題を率直に話せなくなるため、心理的安全性が大きく低下します。

▼ 改善方法
「最近、プロジェクトの締め切りがいくつか遅れているけど、何か困っていることがあるのかな？解決策を一緒に考えたいんだけど、どんなサポートが必要か教えてくれる？」

▼ 解説
部下の行動の背景にある問題を探り、一緒に解決策を考える姿勢を示すことで、信頼関係を築くことができます。また、否定的な表現を避け、支援の意図を伝えることで、部下が安心して話せる環境を作り、心理的安全性を保ちながら主体的な行動を促すことができます。
 

NGフィードバックの例2: 「曖昧で具体性に欠けるフィードバック」

「君のプレゼン、まあまあだったね。もっと工夫してみてほしい。」

▼問題点
このフィードバックは、何が良くて何が悪かったのか具体的に示していないため、部下は自分がどの部分をどう改善すればよいか分からず、混乱してしまいます。結果として、改善の意欲を失い、モチベーションが低下する可能性があります。また、曖昧な表現は「適当に評価されている」と感じさせ、部下が自分の仕事に対して価値を見出せなくなり、主体性が損なわれるリスクもあります。こうしたフィードバックを続けると、部下との信頼関係も薄まり、コミュニケーションが円滑にいかなくなります。

▼ 改善方法
「君のプレゼンで、スライドのデザインや内容の構成は良かったと思うよ。ただ、クライアントの課題解決策をもう少し具体的に提示できると、より説得力が増すと思う。次回は、提案内容をシミュレーションで見せると、クライアントも納得しやすいんじゃないかな。」

▼ 解説
良かった点と改善点を具体的に示し、どの部分をどう工夫すればよいかを明確に伝えることで、部下は次回に向けた行動を起こしやすくなります。具体的な改善提案を含めることで、部下が自分の仕事に意味や価値を見出し、主体的に取り組む意欲を高めることができます。これにより、部下との信頼関係も強化され、コミュニケーションの質が向上します。
 

NGフィードバックの例3: 「感情的なフィードバック」
例:「こんな簡単なミスをするなんて信じられないよ！一体どうしてくれるの？」

▼ 問題点
感情的なフィードバックは、部下を萎縮させ、心理的安全性を著しく損ないます。部下は自分の意見や状況を冷静に説明できなくなり、防衛的な姿勢を取るようになります。このようなフィードバックが繰り返されると、部下は「上司に話してもどうせ怒られるだけだ」と感じ、コミュニケーションが途絶えてしまいます。その結果、部下は新しい提案やチャレンジを避けるようになり、モチベーションや主体性が低下し、チーム全体の士気にも悪影響を与えることになります。

▼ 改善方法
「今回のミスは、プロジェクト全体に影響が出てしまったね。どうしてこのようなことが起きたのか、一緒に原因を探って改善策を考えよう。私もサポートするから、次に同じことが起こらないようにしていこう。」

▼ 解説
冷静に問題に焦点を当て、部下と一緒に原因を探り、解決策を考える姿勢を示すことで、部下が自己防衛をせず、率直に話しやすい環境を作ります。また、「私もサポートする」という言葉を加えることで、上司と部下が協力して問題解決に取り組む姿勢を示し、信頼関係の構築につながります。これにより、心理的安全性が確保され、部下の主体的な行動を引き出すことができます。
 

このように、NGフィードバックの例とその改善方法を理解することで、どのようなフィードバックが部下のモチベーションや主体性に悪影響を与えるのかを具体的に把握し、改善策を効果的に実践することができます。適切なフィードバックを行うことで、部下との信頼関係を築き、心理的安全性を高め、組織全体のパフォーマンス向上に寄与することができます。

効果的なフィードバックの実践例

フィードバックの実例を見ていくことで、理論とスキルがどのように実際のビジネスシーンで活用できるかを理解しましょう。

ポジティブフィードバックの例
「君がこのプロジェクトで見せてくれたリーダーシップは素晴らしかったね。特に、全員が忙しい中で効率的にタスクを割り振り、チーム全体がスムーズに動けるよう調整したことは、君のコミュニケーション能力の高さが大きく貢献したと思うよ。次のプロジェクトでも、その調整力を活かして、新しいメンバーの教育をお願いしたいんだけど、どうかな？」

このフィードバックでは、具体的な行動（タスクの割り振りと調整力）を評価し、次のステップ（新メンバーの教育）を提示しています。これにより、部下は自分の強みを再認識し、新しい挑戦にも意欲的に取り組むことができます。

ネガティブフィードバックの例
「今回のプロジェクトで、提出期限に遅れてしまったね。何が原因だったか教えてくれる？状況を改善するために、来週までに優先順位を整理したプランを一緒に作ってみよう。必要なリソースがあれば、私も協力するよ。」

このフィードバックでは、失敗を指摘するだけでなく、原因を一緒に探り、今後の行動計画を共に考える姿勢を示しています。部下は自分の課題を整理し、次回に向けて具体的な行動を取る意欲を持てるようになります。

目標設定に基づくフィードバックの例
「今月の目標達成に向けて、新規顧客訪問を20件行うという目標を立てていましたね。現状は15件まで進んでいるけど、残り5件はどのように進めるか考えていますか？ターゲットリストを一緒に見直して、アプローチ方法を具体的に考えましょう。これをクリアできたら、次は顧客のフォローアップを強化して、リピート率を高める施策に取り組みましょう！」

このフィードバックでは、目標達成の進捗状況を確認し、達成に向けた具体的なアクションを提案しています。さらに、次のステップとして顧客フォローアップの施策まで話を広げ、部下に成長の道筋を明示しています。

フィードバックの文化を組織に根付かせるための戦略

フィードバック文化を組織全体に根付かせるためには、次の3つのステップを実行することが効果的です。

1. 定期的なフィードバックセッションの導入
   個々の評価の際だけでなく、定期的にフィードバックセッションを設け、部下の成長や課題について話し合う機会を作りましょう。例えば、毎月1回のフィードバックセッションを全チームで行い、各メンバーが自己評価とともにチームの目標達成度を振り返る場を設けることで、フィードバックが日常的なコミュニケーションの一部として定着します。
   
   
2. 評価制度や育成プランにフィードバックを組み込む
   フィードバックを社員評価や育成プランの中核に位置づけ、フィードバックの頻度や質を評価基準の一部として設定します。例えば、マネージャーが定期的に行うフィードバックの質を測るために、部下に匿名のアンケートを実施し、その結果を基にマネージャー自身の成長指標として活用することも有効です。
   
   
3. リーダー自身がフィードバック文化を体現する
   リーダーが自らフィードバックを積極的に行い、その成果をチームに示すことで、組織全体にフィードバック文化が広がります。例えば、リーダーが自身の目標達成に関する振り返りをチームに共有し、自らがフィードバックを受け入れる姿勢を見せることで、部下にもその重要性が伝わります。

まとめ

本記事では、フィードバックが部下の成長にいかに大きな影響を与えるか、そして効果的なフィードバックを行うための理論とスキルについて詳しく解説しました。

フィードバックは、単なる評価ではなく、部下の行動を客観的に理解し、成長を促すための重要なコミュニケーションツールです。
 
ハーズバーグの動機付け理論、社会的比較論、自己決定理論、目標設定理論、フロー理論、公正理論、期待理論といった心理学的な背景を理解することで、より効果的なフィードバックを行うことができます。
 
また、アクティブリスニングとアサーションというコミュニケーションスキルを習得することで、部下との信頼関係を築き、建設的なフィードバックのやり取りが可能になります。
 

フィードバックを実践し、組織を成長させよう！
フィードバックは、部下だけでなく、組織全体の成長にも大きく貢献します。効果的なフィードバックの実践により、心理的安全性の高い職場環境が生まれ、社員のエンゲージメントが向上し、結果として組織のパフォーマンスも向上します。
 
具体的なアクションとして、以下のことを実践してみましょう。

• 定期的なフィードバックセッションの導入
  月1回のフィードバックセッションを設けるなど、フィードバックを習慣化しましょう。

• リーダーが率先してフィードバックを実践
  リーダーが自らフィードバックを行うことで、組織全体にフィードバック文化を根付かせましょう。

 

​​​​​​​このブログ記事が、読者の皆様や組織全体のフィードバックスキル向上の一助となれば幸いです。